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Dos responsables de recaudación de fondos. El mismo presupuesto. Problemas opuestos.
La directora A gestiona una carrera benéfica bien establecida que lleva ocho años celebrándose. La participación es estable, los procesos son sólidos y el evento funciona como un reloj. Pero los ingresos se han estancado. Cualquier sugerencia de cambio se pierde entre evaluaciones de riesgo y consultas a las partes interesadas. El equipo ha dejado de proponer ideas nuevas porque sabe que la respuesta será: “mejor lo pensamos para el año que viene”.
El director B lidera una organización más joven que lanza campañas P2P constantemente. Hay energía, las ideas fluyen y siempre hay algo nuevo en marcha. Pero nada escala. Cada evento se siente como empezar desde cero. Cuando una persona clave del equipo se fue el año pasado, tres meses de conocimiento interno se fueron con ella.
Ambos responsables están bloqueados. Y ambos lo están por la misma razón de fondo: un desajuste entre la mentalidad con la que opera su organización y la mentalidad que su situación realmente requiere.
Tras más de diez años trabajando con organizaciones benéficas en sus programas P2P, he empezado a ver este patrón repetirse. Las circunstancias concretas varían, pero la dinámica subyacente es sorprendentemente consistente. Las organizaciones no se estancan por falta de recursos o de ideas, sino porque aplican el modelo mental equivocado a su situación.
Existen, en esencia, dos maneras de abordar un programa P2P. Las llamaré la mentalidad del constructor y la mentalidad del heredero. Ninguna es mejor que la otra, pero aplicar la incorrecta a tu contexto casi garantiza resultados decepcionantes.
La mentalidad del constructor se caracteriza por la experimentación, la velocidad por encima de la perfección y una auténtica tolerancia al riesgo. Los constructores se preguntan “¿y si…?” y “¿por qué no?”. Se sienten cómodos con la imperfección porque saben que lanzar algo imperfecto enseña más que planear algo perfecto. Aceptan que algunas iniciativas fracasarán y entienden el fracaso como aprendizaje, no como desastre.
Los constructores prosperan al crear algo nuevo: un primer programa P2P, un nuevo formato de campaña, una expansión a un nuevo mercado. También prosperan al transformar algo existente, y aquí es donde muchas organizaciones se confunden.
La mentalidad del heredero se caracteriza por la optimización, la coherencia y la mejora de procesos. Los herederos se preguntan “¿cómo podemos hacerlo mejor?” y “¿qué aprendimos la última vez?”. Se sienten cómodos con los avances incrementales porque saben que las pequeñas mejoras se acumulan con el tiempo. Documentan, sistematizan y construyen memoria institucional.
Los herederos prosperan al escalar lo que ya funciona: organizar la quinta edición de un evento exitoso, incorporar a nuevo personal en procesos consolidados, o extraer más eficiencia de campañas probadas.
Las formas de fracasar son imágenes especulares. Constructores sin disciplina de heredero crean un caos estimulante: las cosas funcionan, pero son frágiles, no están documentadas y dependen de personas concretas. Herederos sin energía de constructor crean una estagnación optimizada: todo funciona con fluidez, pero no ocurre nada nuevo y la organización se queda atrás poco a poco.
Aquí es donde se pone interesante. Cuando una organización quiere añadir recaudación P2P a un evento existente, ¿qué mentalidad suele aplicar?
La mentalidad del heredero. Y eso es exactamente lo incorrecto.
Pensemos en un ejemplo real. Una organización tenía una carrera consolidada dentro de su campaña anual. Los ingresos procedían únicamente de las cuotas de inscripción, un modelo predecible que habían afinado durante varios años. La dirección decidió añadir P2P al evento, consciente del potencial para aumentar significativamente los ingresos.
Pero fueron prudentes. El evento tenía participantes fieles que repetían cada año, y existía una preocupación legítima por no ahuyentarlos con cambios. Así que hicieron que el P2P fuera voluntario. Opt-in en lugar de opt-out. Las personas participantes podían recaudar donaciones si querían, pero no había expectativas claras, ni configuración por defecto, ni un impulso real.
¿El resultado? Prácticamente ninguna adopción. El componente P2P se abandonó discretamente al año siguiente.
El potencial era considerable: eventos comparables que adoptan plenamente el P2P suelen generar entre dos y tres veces más ingresos que los modelos basados solo en cuotas de inscripción. Pero al aplicar la cautela del heredero a lo que en realidad era un reto de constructor, la organización obtuvo lo peor de ambos mundos: la disrupción de intentar algo nuevo sin el compromiso necesario para que funcionara.
Añadir P2P a un evento existente cambia fundamentalmente la propuesta. No se puede hacer a medias. Se necesita una tolerancia al riesgo propia de un constructor, incluso cuando se trabaja con algo heredado.
El desajuste opuesto es igual de costoso. Otra organización, que no había lanzado nada nuevo en P2P durante varios años, recibió la propuesta de un socio externo para organizar una carrera de escaleras. El concepto era sólido, el socio estaba motivado y había un potencial real.
La organización respondió con sus procesos bien desarrollados de heredero: documentos de planificación detallados, reuniones de alineación con las partes interesadas, evaluaciones de riesgo, revisiones presupuestarias. Siguieron meses de reuniones. El evento nunca se lanzó.
El problema no era la idea. El problema era aplicar procesos de heredero a un reto de constructor. Los nuevos programas —especialmente los impulsados por socios externos— necesitan personas defensoras internas con energía de constructor. Personas capaces de tomar decisiones rápido, aceptar la imperfección y mantener el impulso. Sin eso, las ideas prometedoras mueren en la planificación mientras todo el mundo espera un consenso que nunca llega.
Los socios externos suelen perder el interés durante procesos de planificación prolongados. Y cuando la organización finalmente está lista para avanzar, la oportunidad ya ha pasado.
Antes de aplicar la mentalidad adecuada, necesitas saber en qué punto se encuentra tu programa. Tres preguntas ayudan a aclararlo.
Primero, ¿tus ingresos P2P están creciendo, estancados o en descenso? El crecimiento sugiere que tu enfoque actual tiene impulso y merece ser sistematizado. El estancamiento o el descenso indican que necesitas probar algo diferente.
Segundo, ¿cuándo fue la última vez que lanzaste algo realmente nuevo? No una mejora de un evento existente, sino algo que tu organización nunca había hecho antes. Si la respuesta es “hace más de dos años”, probablemente estés demasiado inclinado hacia el pensamiento de heredero.
Tercero, ¿podría una persona nueva del equipo gestionar tu mayor evento P2P solo con la documentación existente? Si la respuesta es sí, tienes disciplina de heredero. Si no —si el evento vive principalmente en la cabeza de una persona— estás operando en modo constructor, lo pretendas o no.
Estas preguntas se traducen en un marco sencillo con cuatro cuadrantes, definidos por si estás creciendo o estancado, y por si tus procesos son maduros o improvisados.
Si estás creciendo con baja madurez de procesos, estás en “caos estimulante”: las cosas funcionan, pero son frágiles. Tu siguiente paso es añadir disciplina de heredero: documentar lo que funciona, construir sistemas que no dependan de personas concretas y crear guías que te permitan repetir tus éxitos.
Si estás creciendo con alta madurez de procesos, has llegado al objetivo: una auténtica máquina de escalado. Tu trabajo es mantener el equilibrio entre la experimentación del constructor y la optimización del heredero, sin dejar que los procesos se rigidicen ni que la innovación desestabilice lo que funciona.
Si estás estancado o en descenso con alta madurez de procesos, estás “optimizado para el pasado”: operas con eficiencia, pero no avanzas. Aquí es donde se encuentran muchas grandes organizaciones nórdicas con eventos consolidados. Tu siguiente paso es inyectar energía de constructor: darte permiso para experimentar, aceptar que algunos experimentos fracasarán y dejar de exigir certeza antes de probar algo nuevo.
Si estás estancado o en descenso con baja madurez de procesos, estás en “potencial perdido”, el cuadrante más difícil del que salir. Primero necesitas energía de constructor (para encontrar algo que funcione) y después disciplina de heredero (para hacerlo sostenible). Las organizaciones que probaron el P2P de forma tibia y luego lo abandonaron suelen acabar aquí.
La idea contraintuitiva es esta: los herederos suelen pensar que necesitan más procesos para solucionar el estancamiento. No es así: necesitan permiso para experimentar. Los constructores suelen pensar que necesitan más libertad para escalar. Tampoco: necesitan documentación para que sus éxitos puedan repetirse.
Las mentalidades pueden cambiar, pero requieren un esfuerzo consciente. Las organizaciones no pasan de heredero a constructor por accidente.
Si estás en una organización consolidada que necesita más energía de constructor, empieza por reconocer que la transformación requiere tolerancia al riesgo. No puedes añadir P2P a un evento existente sin cambiar la experiencia de las personas participantes. Si haces que el P2P sea opt-in “por seguridad”, en realidad no lo estás probando: estás creando una forma elegante de concluir que no funciona.
Pregúntate: ¿qué haríamos si este fuera un evento completamente nuevo, sin historia que proteger? Esa pregunta suele revelar hasta qué punto tu pensamiento está limitado por consideraciones heredadas que importan menos de lo que crees.
Crea experimentos protegidos con implicaciones reales. Un piloto diseñado para fracasar en silencio no enseña gran cosa. Si no estás dispuesto a que el piloto tenga éxito y se convierta en permanente, vale la pena preguntarse si realmente estás probando la idea o simplemente cumpliendo el trámite.
Las perspectivas externas pueden ayudar a sacudir el pensamiento de heredero, pero solo si tu equipo interno tiene autoridad para actuar sobre lo aprendido. Traer consultores o asistir a conferencias no sirve de nada si cada idea tiene que sobrevivir a seis meses de aprobaciones.
Si estás en una organización más joven que necesita más disciplina de heredero, la clave es la documentación. Documenta mientras construyes, no después. El peor momento para escribir un documento de procesos es seis meses después del evento, cuando ya has olvidado la mitad de los detalles y la persona que conocía la otra mitad se ha ido.
Define pronto qué es “suficientemente bueno”. La energía del constructor puede convertirse en una excusa para no terminar nunca nada: siempre hay una función más que añadir, una iteración más que probar. Decide de antemano qué significa el éxito para esta versión y detente cuando lo alcances.
Construye la capacidad de relevo desde el primer día. Pregúntate si una persona nueva del equipo podría gestionar el evento solo con tu documentación. Si la respuesta es no, ahí hay una vulnerabilidad que conviene abordar cuanto antes.
La recaudación P2P en Escandinavia está creciendo aproximadamente un 50 % interanual. Es una tasa de crecimiento notable y nos dice algo importante sobre el punto del ciclo de madurez en el que se encuentra el mercado.
El volumen todavía está muy por detrás de los países anglosajones —Reino Unido, Estados Unidos y Australia tienen sectores P2P mucho más desarrollados—, pero la tasa de crecimiento sugiere que estamos en una fase temprana de expansión, no en una fase madura de optimización.
¿Qué implica esto para la cuestión constructor-heredero? Que para la mayoría de las organizaciones nórdicas, el riesgo de moverse demasiado despacio es mayor que el riesgo de moverse demasiado rápido. En un mercado que crece con rapidez, las organizaciones que construyan capacidades ahora tendrán ventajas de heredero más adelante: programas consolidados, conocimiento institucional y guías probadas. Las que esperen, optimicen antes de tiempo o afronten nuevas oportunidades con cautela excesiva acabarán yendo a remolque.
Esto no significa que el pensamiento de heredero sea incorrecto. Significa que a menudo es prematuro. El momento de optimizar es después de haber construido algo que merezca ser optimizado.
El objetivo no es ser constructor o heredero. Es saber qué mentalidad necesitas ahora mismo, para este reto concreto, en esta fase del desarrollo de tu programa.
Transformar un programa heredado requiere valentía de constructor, no cautela de heredero. Construir un programa nuevo requiere disciplina de heredero antes de lo que crees. Y operar en un mercado que crece al 50 % anual significa que el coste de la cautela excesiva es mayor que el coste de la experimentación imperfecta.
Así que aquí va la pregunta: ¿qué harías de forma diferente si abordaras tu mayor reto actual con la mentalidad opuesta?
Si has estado optimizando, ¿qué probarías si te dieras permiso para experimentar?
Si has estado experimentando, ¿qué documentarías si admitieras que esto necesita sobrevivirte?
La respuesta probablemente revela tu próximo paso.
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